Tema 3. La direcció de la producció

La direcció de la producció té la responsabilitat de què l’empresa pugui desenvolupar amb èxit la seva funció productiva. Per aconseguir-lo a de dur a terme tot un seguit d'activitats com ara:

• Establir els objectius que es volen assolir
• Elaborar els plans
• Definir un sistema de gestió de la producció
• Programar i controlar cada projecte

En aquest tema tractarem tots aquests aspectes així com les qüestions de la qualitat i la gestió mediambiental en la producció.

Productivitat

Assoliment de la màxima producció amb l’ús de la mínima quantitat de factors. La productivitat dependrà de la tecnologia que l’empresa utilitzi, que haurà de ser eficaç i eficient.

Qualitat

L’obtenció d’un estàndard de qualitat alt és un objectiu cada cop més important. La qualitat fa referència a un ventall molt ampli d’aspectes, que va des del producte fins al mateix procés productiu.

Fiabilitat

Cal que el sistema de producció no pateixi interrupcions imprevistes, per tal que es pugui atendre la demanda. La fiabilitat en la producció comprèn diversos aspectes, com per exemple la gestió dels inventaris.

Adaptabilitat

Els canvis en l’entorn fan variar les condicions en les quals l’empresa desenvolupa la seva activitat. L’empresa ha de disposar de la capacitat d’adaptació necessària per a fer-hi front, per exemple, a un augment de la demanda.

Medi ambient

El procés productiu ha de ser respectuós amb el medi ambient. La direcció de la producció ha de vetllar per l'assoliment d'aquest objectiu, no només pel compliment de la legislació mediambiental, sinó per pròpia conscienciació.

Hi ha tota una sèrie de factors determinants o limitadors que la direcció de la producció ha de considerar per prendre decisions sobre la producció amb la finalitat de l'assoliment d'aquests objectius. Els principals són:

- La localització i la capacitat productiva (dimensió) de l’empresa

- La tecnologia existent

- El cost dels factors productius que utilitza l’empresa

- Les característiques del mercat al que es dirigeix el producte, pel que fa a la quantitat i la qualitat que pot absorbir

- Aspectes mediambientals: legislació, preferències dels consumidors...

- Els canvis que es produeixen en l’entorn: variacions en els nivells dels impostos, marxa del conjunt de l’economia del país....

Per aconseguir els objectius proposats per la direcció de la producció, s’ha de desenvolupar un sistema complet de planificació de la producció. Aquest, ha de determinar els processos i les decisions que es volen realitzar en el futur.

Aquesta planificació s’estructura en un conjunt de fases que comencen en el llarg termini amb especificacions generals i finalitzen en el curt termini amb especificacions concretes.

En aquest sentit, podem considerar tres nivells de planificació:

• Pla estratègic de l’empresa: Previsió genèrica a llarg termini sobre els objectius de l’empresa, la capacitat productiva necessària i els plans d’inversió per a la producció. Es determinen qüestions com la localització de l’empresa i la seva capacitat productiva màxima.

• Pla mestre de producció: Es consideren qüestions com les possibles variacions de la demanda i els costos dels factors productius. S’estructuren les necessitats que es donaran en l’àrea de producció per exemple necessitats de materials o de mà d’obra.

• Programació de la producció: Determinació de les ordres de producció a curt termini. Es defineixen les tasques concretes que es faran o la distribució de recursos entre els diversos productes o els diferents projectes de l’empresa.
  

Aquest sistema de planificació s’hauria de complementar amb un sistema de control en dos àmbits:

- Control operatiu de la producció: regulació de la programació de la producció amb relació a l’adaptació a canvis o amb la correcció del sistema.

- Control econòmic de la producció: vigilància i estudi dels costos de la producció, de la seva desviació en termes econòmics i de les conseqüències sobre l’estructura financera de l’empresa.

La gestió de la producció requereix establir un sistema que permeti determinar en cada moment aspectes tals com les necessitats de primeres matèries, el nivell d’existències adequat i el moment en què seran necessàries.

D’entre els molts variats sistemes de gestió de la producció, fem referència a continuació al MRP i al JIT.

El sistema Just-In-Time és una manera de gestionar la producció i l’aprovisionament que es basa en produir només quan existeix una comanda per part d’un client o una ordre de fabricació. No es produeix per tant per incrementar les existències en el magatzem i confiar després en la seva futura venda.

Aquest sistema es va desenvolupar per primera vegada a la fàbrica japonesa Toyota a la dècada dels 70 i va sorgir de la necessitat de fabricar diversos models de cotxes en quantitats petites en lloc de grans sèries d'un mateix model per atendre les demandes d'un mercat que exigia cada vegada més productes més diferenciats. A la dècada dels 80 es va implantar a moltes empreses dels Estats Units.

Aquest nou enfocament de la producció introdueix la idea de fabricació flexible, de manera que es pugui variar el tipus de producte o la seqüència de fabricació sense incrementar els costos.

L'aspecte més conegut del JIT és la reducció d'existències, estalviant els elevats costos de manteniment de les existències als magatzems. Això afecta a les relacions amb els proveïdors que han de garantir la qualitat concertada i la puntualitat en els lliuraments. Per això aquest sistema és molt avantatjós per a les grans empreses que l'apliquen i molt dur pels proveïdors que s'hi han d'adaptar.

La implantació del mètode JIT comporta un gran esforç per a l’empresa, ja que si no vol mantenir producció al magatzem ni fer esperar el client, caldrà tenir-ho gairebé tot previst. Tanmateix, suposa per a l'empresa tot un seguit de conseqüències positives. Les principals són:

Adaptabilitat als canvis

Es produeix un increment de l'agilitat en resposta als canvis que es produeixen en el mercat ja que l'empresa no té els magatzems plens de productes acabats que ha de vendre.

Reducció dels períodes de fabricació

El fet de tenir un mínim de productes al magatzem obliga a reduir els períodes de fabricació per afrontar les comandes dels clients amb la reducció corresponent dels costos associats.

Millores d'eficiència

Com es produeix només per afrontar comandes, és possible mantenir unes petites existències de matèries primeres i components amb la qual cosa es redueixen també los costos de l'empresa

Millores en la formació

És important incrementar la formació i polivalència del personal. D'aquesta manera s'aconsegueix no paralitzar la producció per l'absència d'algun treballador qualificat, ja que pot ser substituït fàcilment.

Integració dels proveïdors

Els proveïdors han de respondre en temps i qualitat a les comandes que se'ls fa des de l'empresa.

Les anomenades cinc regles del JIT:

• zero defectes: qualitat total
• zero avaries: avaries resoltes amb rapidesa
• zero estoc: mínim d'existències al magatzem
• zero temps mort: temps de fabricació mínim
• zero paper: mínima burocràcia en l'administració

Existeixen diverses tècniques que permeten realitzar la planificació dels processos productius en què intervenen un nombre important d’activitats.

A continuació analitzarem el mètode PERT-CPM i les gràfiques GANTT

El mètode PERT (Project Evaluation and Review Technique) va sorgir als EUA arran del projecte de construcció de submarins nuclears armats amb míssils Polaris entre 1957 i 1958. El mateix any de 1958 la companyia nord-americana Du Pont de Nemours va desenvolupar un sistema molt similar anomenat CPM (Critical Path Method). Per això es parla, en conjunt, del mètode PERT-CPM.

Perquè un projecte pugui ser programat amb aquesta tècnica ha de complir una sèrie de requisits:

- el projecte ha de poder ser dividit en activitats

- totes les activitats (d’inici, en el curs i final) han de estar organitzades temporalment

- cal assignar una durada temporal a cada activitat

Els objectius fonamentals d’aquest mètode són:

1. Determinar la durada mínima d’un projecte

2. Conèixer sobre quines activitats cal exercir un control més gran

3. Obtenir informes sobre l’estat del projecte en cada fase

L’eina bàsica d’aquest mètode és la tècnica de grafs, mitjançant la qual s’esquematitza la realització d’un projecte en diferents situacions i activitats.

El projecte s’esquematitza en diverses situacions o activitats que es representen gràficament mitjançant nodes i fletxes respectivament.

• els nodes representen l’inici o fi d’una tasca. Són numerats correlativament per tenir-los completament identificats.
• les fletxes representen les activitats, les quals es simbolitzen amb lletres majúscules. S’ha d’anotar la durada de cadascuna de les tasques. No cal que la longitud de les fletxes sigui representativa de la durada de les activitats.

Veiem la construcció del graf PERT mitjançant el següent exemple:

CLIMAFRET S.A. és una empresa que es dedica a la climatització d’edificis. En l’actualitat està duent a terme un projecte d’instal·lació d’un sistema de climatització d’unes oficines. Aquest projecte comporta realitzar les activitats següents:

Procedim a representar gràficament el projecte mitjançant el mètode PERT.

Algunes activitats es poden dur a terme de manera simultània, per la qual cosa es poden definir diferents camins sobre el gràfic.

No tots aquests camins tindran la mateixa durada. Per això és interessant determinar quin és el camí de més durada, ja que ens indicarà el temps mínim necessari per executar el projecte. Aquest camí rep el nom de camí crític.

El camí crític representa les activitats sense marge d’endarreriment si no volem allargar la durada mínima del projecte. Per tant, el camí crític ens informa de:

• la durada estimada d’execució del projecte

• les activitats que han de ser especialment vigilades (activitats crítiques)

Pel que fa a la resta de camins, existirà un determinat marge de temps per a executar les activitats sense que s’allargui la durada total del projecte.

Seguint amb l’exemple de CLIMAFRET, veiem que, com que les activitats B, E i F es poden efectuar de manera simultània, es poden observar tres camins diferents a partir del node 2.

El camí crític és l’1, ja que és el que té una durada superior. La durada del camí crític (23 dies) determina la durada mínima del projecte.

Les activitats A ,B, C, D, H i I són activitats crítiques: qualsevol endarreriment sobre la durada prevista farà que la durada total del projecte s’allargui.

No succeeix així amb les activitats no crítiques de la resta dels camins:

• Al camí 2, l’activitat E (no crítica) es pot endarrerir fins a 23-15 = 8 dies sense que la durada total del projecte es vegi afectada.

• Anàlogament, al camí 3, les activitats F i G (no crítiques) es poden endarrerir fins a 23-18=5 dies sense que la durada total del projecte es vegi afectada.

• temps early: és el temps mínim que es trigarà a arribar a una situació concreta. Es calcula sumant els temps de totes les activitats fins a arribar al node del qual volem conèixer el temps early.

• temps last: és el temps màxim de què es disposa per arribar a un node sense que es vegi afectada la durada total d’un projecte. Es calcula com la diferència entre el temps mínim d’execució i el temps que manca per arribar des del node fins al final del projecte.

La diferencia entre els temps early i last d’un node indica el marge de temps de què es disposa per a fer una determinada activitat, sense allargar la durada total del projecte. En aquest sentit, aquelles activitats en què temps early = temps last constitueixen el camí crític.

Finalment, veurem a l’exemple de CLIMAFRET com determinar els temps early i last de cada node del projecte i com representar-los en el graf PERT:

Temps early: es calculen a partir del node 1, sumant els temps necessaris per a arribar a cada node.

Si a un node arriba més d’una fletxa, assignem com a temps early el més alt de tots, ja que hem de considerar que, si s’ha arribat fins a ell, és que s’han efectuat totes les activitats precedents.

Per exemple:

• El temps early del node 3 és 12 dies, ja que correspon a la suma de temps de les activitats A (4) i B (8)

• El temps early del node 6 és 21 dies, ja que és el temps que correspon a l’itinerari de major durada

A + B + C + D = 21 dies

A + E = 13 dies

A + F + G = 16 dies

En el cas de que d’un node en surtin diversos camins, el temps last és el que correspon al d’inferior durada. Per exemple:

• El temps last del node 5 és 16 dies, ja que és la diferència entre el temps total d’execució (23) i el que falta des d’aquest node fins al final del projecte (5 + 0,5 + 1,5)
• El temps last del node 2 és 4 dies. Per calcular-lo restem del temps total d’execució (23) el de l’itinerari de més durada fins al final que hi arriba, que és:

B + C + D + H + I = 8 + 5 + 4 + 0,5 + 1,5 = 19 dies

Per tant el temps last del node 2 és 23 - 19 = 4 dies

Els representem a la gràfica PERT i remarquem el camí crític

Aquest mètode es basa en la representació de les activitats en funció del temps en uns eixos de coordenades:

• En l’eix d’ordenades es situen les activitats
• En el d'abscisses es representen els temps d’execució
• La durada de cada activitat es representa en barres horitzontals proporcionals a la durada total
  
• Amb una línia vertical representem el temps transcorregut. D’aquesta manera podem comprovar si l’execució del projecte avança segons el que estava previst

Observeu que:

- L'última activitat en acabar (la I) determina la durada mínima del projecte, 23 dies a l'exemple.

- Si una barra està ombrejada en vermell a partir de la línia discontínua, indica que es tracta d’una activitat que s’ha finalitzat en un temps anterior al previst. És el cas de la barra corresponent a l'activitat E, que hauria d'haver-se acabat el dia 13 i es troba completada ja el dia 12.

- Si una barra té un tram ombrejat en verd abans de la línia discontínua, indica que existeix un retard. En el cas de l'activitat G, per exemple, hi ha un retard d’un dia, ja que hauria d'haver-se començat el dia 11. Ara bé, en el cas d’aquesta activitat no es compromet la durada del projecte encara que existeixi un retard, ja que no forma part del camí crític.

- La situació de les barres corresponents a les activitats B i C, representa que ambdues estan complint els terminis previstos. Just el dia 12 acaba l'activitat B i comença la C.

La qualitat del producte és un objectiu estratègic important, més encara en un entorn de forta competència.

S’entén per qualitat d’un producte el conjunt de característiques que el defineixen i que conformen la seva adequació a l’ús al qual serà destinat.

Implantar un sistema de gestió de la qualitat és un procés que requereix:

Assignar un sistema objectiu de mesura de la qualitat

En l'actualitat, la qualitat és un concepte que s'aplica no només al producte sinó a tots els àmbits de l'activitat empresarial.

En aquest sentit, hi ha diversos sistemes de gestió de la qualitat a l'empresa entre els quals destaca el Sistema de Gestió de la Qualitat Total o TQM.

El TQM (Total Quality Management) és un estil de direcció global de l’empresa centrat en la qualitat i basat en la participació de tots els seus membres i orientat a una rendibilitat a llarg termini, a través de la satisfacció del client i proporcionant beneficis a tots els membres de l’organització i de la societat.

La implantació del sistema TQM comporta canvis organitzatius i costos suplementaris per a l’empresa, com ara:

• Costos de prevenció: els derivats de la planificació de la qualitat, determinació del manual de qualitat i els costos de formació i de motivació del personal implicat.
• Costos d’avaluació: derivats de l’observació i anàlisi de les característiques que determinen la qualitat, per després poder comprovar-la i assegurar-la.
• Costos d’errades: són els costos interns deguts a la resolució de problemes interns de la qualitat, i els costos externs deguts a devolucions de clients per les garanties atorgades.

Però els beneficis que se’n aconsegueixen amb la qualitat són molt grans. Entre els més importants podem destacar la minimització de costos, la fidelitat dels clients i la conversió en una eina de màrqueting

Els consumidors volen tenir alguna garantia que el producte que compraran s’adequa al que esperen d’ell.

Per aquest motiu és important l’existència d’un sistema que permeti identificar si un producte té o no la qualitat que se n’espera. Aquest és el paper de les normes ISO (9000,14000...)

Si una empresa aconsegueix la certificació de que compleix la norma ISO 9000, està en condicions de garantir que podrà mantenir en el futur la mateixa qualitat que oferia en el moment d’obtenir la certificació.

Les sigles ISO corresponen a l’Organització Internacional de Normalització (International Standard Organization) que va ser creada el 1947 i està constituïda, actualment per més de 110 països de tot el món. La seva tasca és desenvolupar normes en totes les qüestions referides a activitats industrials, econòmiques, científiques...

Aquesta certificació pot ser atorgada per diverses entitats, entre les quals es troben l’AENOR i el LGAI.

AENOR són les sigles de l’Asociación Española de Normalización Certificación, organisme oficial que certifica la qualitat de les empreses espanyoles. A Catalunya, hi ha diverses entitats que certifiquen la qualitat. Una d’elles és el Laboratori General d’Assajos i Investigacions (LGAI) de la Generalitat de Catalunya.

Podeu veure en aquest enllaç les dades de la certificació aconseguida per l'IOC.

Les activitats productives poden provocar externalitats negatives sobre el medi ambient. La viabilitat mateixa del nostre hàbitat depèn de que les empreses es responsabilitzin de que la seva activitat productiva es dugui a terme respectant els dos principis bàsics de la gestió mediambiental:

1. Produir sense contaminar

Les activitats que intenten contemplar el respecte pel medi ambient en el món de l’empresa es concreten en el que s’ha anomenat la producció neta.

La producció neta té com a objectiu reduir els riscos per a l’ésser humà i el medi ambient i comprèn:

2. Contribuir a no esgotar els recursos naturals (producció sostenible)

Perquè la producció sigui sostenible:

• cada recurs renovable no s'haurà d'utilitzar a un ritme superior al de la seva generació
• cada recurs no renovable no s'haurà d'aprofitar a més velocitat de la necessària per a substituir-lo per un altre recurs alternatiu
• cap contaminant no podrà produir-se a un ritme superior al que pugui ser reciclat o neutralitzat pel medi ambient

L'adopció de sistemes de gestió mediambiental per part de les empreses implica un esforç organitzatiu i un canvi de mentalitat empresarial que no és fàcil d'aconseguir. De qualsevol manera la incorporació de la gestió mediambiental a l’empresa és veu impulsada pels següents factors:

La normativa: la legislació és cada vegada més restrictiva i inclou una creixent responsabilitat civil, penal i administrativa dels incompliments de la normativa mediambiental. També estableix uns incentius fiscals per a les empreses que realitzen inversions en la protecció del medi ambient.

Aspectes econòmics: l’atenció al medi ambient pot contribuir a incrementar i enriquir els avantatges competitius de l’empresa. També la incorporació de tecnologies respectuoses amb el medi ambient pot suposar disminucions de costos relacionats amb millores en el control de materials i aprofitament dels residus, reduccions de primes d'assegurances per risc ambiental, estalvi de sancions per infraccions...

La creixent sensibilització dels consumidors en termes mediambientals i l’aplicació de lleis i normes que obliguen les empreses, comporten l’aparició d’espais de mercat per a noves iniciatives empresarials.

Algunes d’elles queden reflectides al següent quadre: