TEMA 3: L'ORGANITZACIÓ I LA DIRECCIÓ A L'EMPRESA

1. L'estructura organitzativa

En una empresa integrada per poques persones pot ser relativament fàcil coordinar les activitats que s'han de dur a terme, però a mesura que la dimensió de l'empresa creix, la complexitat d'aquesta coordinació augmenta extraordinàriament.

Per aconseguir que el funcionament de tots els elements de l'empresa s'integri cap a l'assoliment dels seus objectius, es fa necessari establir una determinada organització.

L'organització de l'empresa consisteix en el disseny i el manteniment d'un sistema de funcionament basat en:

• la definició de les tasques que s'han de fer
• les persones que les han de fer
• les relacions que hi ha d'haver entre elles
• els processos de control que permetin verificar la consecució dels objectius proposats

D'altra banda, com que l'empresa és en definitiva un grup humà, s'estableixen entre els seus membres relacions que potser no estaven previstes en l'estructura organitzativa.

És per això que s'ha de distingir entre organització formal i organització informal.

1.1. Organització formal i organització informal

Perquè hi pugui haver coordinació entre tots els membres d'una organització, és necessària l'existència d'una estructura organitzativa coneguda per tots que determini clarament les funcions, l'autoritat i responsabilitat de cadascun, així com els canals de comunicació de la informació entre els membres. Tot això constitueix l'organització formal de l'empresa.

Malgrat això, cal dir que les persones es poden relacionar també al marge d'aquests mecanismes formals perquè tenen interessos compartits al marge de l'empresa (per exemple, els agrada un esport i el practiquen junts), perquè interaccionen dintre de l'organització formal (per exemple, treballen al mateix departament, tenen horaris similars...) o per altres moltes possibles raons. En altres paraules, constitueixen una organització informal.

Per estalviar conflictes, és convenient que la direcció de l'empresa sigui conscient de l'existència de l'organització informal i sàpiga fer que la seva dinàmica afavoreixi l'organització formal.

Comparació organització formal i informal

1.2. Teories sobre l'organització del treball

Donada l'especial importància de l'element humà a l'empresa, convé conèixer l'evolució històrica de com ha estat considerat aquest element dintre de l'estructura organitzativa de l'empresa.

A l'Edat Mitjana, el treball era artesanal i en tallers estaven formats pel mestre artesà i algun aprenent. És a partir de la Revolució Industrial, amb cada vegada més obrers dintre d'una planta de producció, quan neix el veritable interès per l'organització del treball.

Des de llavors han existit diferents escoles de pensament sobre quina havia de ser la manera d'organitzar el factor humà dintre de l'empresa.

Totes busquen la manera d'optimitzar el funcionament de l'empresa a partir del paper que, dins d'aquesta, han de tenir els empleats.

1.3. Els organigrames

L'organització formal d'una empresa es pot representar gràficament mitjançant un organigrama.

Perquè un organigrama sigui útil ha de tenir les següents característiques:

• fàcilment comprensibles
• presentar els elements importants de l'empresa
• incloure la denominació específica de cada unitat representada
• mostrar correctament la jerarquia existent a l'empresa

	Organigrames segons la forma

1.4. Models organitzatius

Hi ha diferents models d'estructura organitzativa, entre els quals es poden destacar els següents:

model	descripció	avantatges	inconvenients
Lineal o jerarquic	Basat en el principi de comandament: cada persona es troba subordinada a un immediat superior. Model vàlid per a empreses petites i mitjanes, o empreses grans amb processos productius simples.	Simplicitatl’activitat que desenvl’activitat que desenvolupenolupen Autoritat i àrees de responsabilitat ben definides Claredat en la cadena de comandament Rapidesa en la presa de decisions	Excessiva concentració d’autoritat Falta d’especialització per part dels caps, qua acumulen molta feina Manca de flexibilitat Manca de motivació en els subordinats
Funcional	Basat en l'existència d’especialistes que es dediquen a una tasca concreta de l’activitat de l’empresa en tots els departaments. Els nivells inferiors estan connectats a diversos caps.	L'empresa pot disposar d'especialistes Els empleats es dediquen exclusivament a la seva activitat No és la jerarquia, sinó la especialitat la que promou les decisions	Els empleats poden rebre ordres de més d’un cap. Si aquestes ordres són contradictòries es generen conflictes de convivència
En línia i staff	Es basa en una estructura central jeràrquica que manté relacions d'assessorament amb especialistes (l'staff) que es dediquen a una tasca concreta de l’activitat de l’empresa en tots els departaments, però que no tenen cap mena d'autoritat dins de l'organització.	Permet la intervenció d’especialistes que assessoren diversos departaments Un empleat només rep ordres d’un cap	Presa de decisions lenta, ja que s'ha de consultar a l'staff Risc de conflictes de convivència si els assessors s'involucren en decisions que no els pertoquen L'assessorament suposa un cost addicional per a l’empresa
En comitè	Les decisions les prenen conjuntament els caps de diferents àrees o departaments amb la finalitat d’obtenir una visió global dels aspectes que poden afectar la decisió presa.	Les decisions es poden assumir millor perquè s’han pres des de diferents òptiques per diverses persones	Es triga molt temps en prendre decisions De vegades les decisions es prenen per compromisos o amistats Poden sorgir problemes derivats de la intervenció de més d’una autoritat
Matricial	Propi d'empreses industrials, es basa en la combinació de dues variables organitzatives: funcions i projectes. Doble autoritat: el director funcional i el director del projecte. Temporalment limitat a la realització del projecte concret.	Organització flexible: pot variar segons els projectes que es presentin	Coordinació de totes les persones que intervenen en el projecte, tot i que siguin d’àrees diferents Poden sorgir conflictes entre el director funcional i el del projecte.

2. La direcció i el lideratge

Per exercir la direcció d'una empresa, o de qualsevol organització, cal tenir certa capacitat de lideratge, que es manifesta en les següents condicions o qualitats personals:

• Automotivació per a exercir el lideratge del grup

• Capacitat de motivar els membres de l'organització

• Habilitats socials: saber escoltar, dots de persuasió, assertivitat, empatia...

• Flexibilitat i adaptabilitat als canvis en la situació de l'empresa

• Coneixement de les característiques de l'activitat que desenvolupa l'empresa

També cal considerar la dimensió ètica del lideratge, ja que la manera d'actuar d'un líder es transmet a la resta de membres de l'organització, tant per les coses bones com per les dolentes.

El filòsof austríac Karl Popper distingia entre dos tipus de lideratge:

• El lideratge instrumental: el líder satisfà les necessitats instrumentals  dels seus seguidors mitjançant el càlcul i l'optimització de processos. Per exemple, un enginyer que treballa en el disseny d'un nou model d'automòbil
  
  

• El lideratge carismàtic: basa el lideratge en el vincle emocional que l'uneix als seus seguidors. Com dèiem abans parlant de la dimensió ètica, el lideratge carismàtic es pot exercir de forma positiva o negativa. Per exemple, un dirigent polític, un cap militar...

Finalment, direcció i lideratge no coincideixen de manera automàtica. Moltes vegades hi ha autèntics líders a les empreses que no tenen un lloc directiu dintre de l'organització i, al contrari, hi ha directius d'empreses que no tenen capacitats personals de lideratge.

3. Els estils de direcció

Els psicòlegs nord-americans Ron Lippit i Robert White suggereixen tres estils de direcció purs, cadascun amb els seus avantatges i inconvenients.

Lògicament, en la pràctica es poden donar estils intermedis, on les característiques de lideratge estiguin barrejades.

Les teories X i Y

L'economista i professor de gestió del MIT, Douglas McGregor, va exposar a la seva obra El costat humà de l'empresa (1960) les teories X i Y que descriuen l'estil de direcció segons la concepció que el líder tingui de les persones i de les seves motivacions per desenvolupar la feina.

Si la direcció assumeix la teoria X, el seu estil tendirà a ser autoritari: no consultarà els seus subordinats per prendre decisions i només esperarà d'ells que facin les tasques encomanades.

Un directiu que adopti la teoria Y tendirà a un estil democràtic: fomentarà la participació dels subordinats donarà suport a les seves iniciatives i delegarà responsabilitats en altres persones. En una situació extrema de la Teoria Y, els deixarà llibertat pràcticament total per dur a terme les seves tasques (estil de direcció de laissez-fer)

Tanmateix, la realitat és molt variada i, per això, l'estil de direcció s'haurà d'adaptar a les característiques del grup humà i al tipus de tasca que s'ha d'executar.

La teoria Z

Aquesta teoria es deu al professor en gestió i direcció nord-americà William Ouchi després de analitzar si les tècniques de direcció de les empreses japoneses eren aplicables a les nord-americanes. Les empreses japoneses promouen una relació estreta, de caire quasi familiar, entre treballadors i empreses.

Així, aquesta teoria va encaminada a la feina conjunta i comunitat d'interessos dels treballadors i la direcció de l'empresa. Tracta de valorar els empleats i reconèixer-ne l'aportació i, en definitiva, fomentar una cultura participativa basada en les relacions humanes.

Tot això, sense perdre de vista que l'objectiu últim és millorar la productivitat de l'empresa.

4. Els nivells de direcció

L'estructura de la direcció es pot representar com una piràmide amb tres nivells corresponents a l'alta direcció, la direcció intermèdia i la direcció operativa

		Alta direcció Constituïda pels directius i alts càrrecs de l'empresa. En aquest nivell es prenen decisions sobre els objectius de l'empresa a llarg termini i es supervisa el funcionament de tota l'organització
		Direcció intermèdia Coordina l'alta direcció i el nivell de gestió i s'ocupa del disseny dels procediments perquè els plans de l'alta direcció es puguin aplicar. Seria el nivell dels Caps dels departaments (de producció, de vendes...)
		Direcció operativa o de gestió Constituïda per les persones que assignen directament a cada treballador la tasca que ha de fer i supervisa el resultat de la seva activitat. En la pràctica, concreten els plans de la direcció intermèdia

Segons si el poder de decisió s'acumula en el nivell d'alta direcció o es reparteix entre tots els nivells, es diu que l'estructura de la direcció es centralitzada o descentralitzada respectivament.

En una estructura descentralitzada, l'alta direcció delega autoritat a altres nivells de la direcció. Delegar és cedir la pròpia potestat per exercir la direcció a altres nivells inferiors. Per fer-ho de manera eficient cal, prèviament:

• delimitar clarament l'autoritat i responsabilitat delegada
• especificar les àrees en què no es pot delegar
• especificar els objectius que han d'assolir aquells en qui es delega
• formar i capacitar el personal en qui es delegarà per tal de fomentar la iniciativa del personal i poder confiar en les subordinats

5. Funcions de la direcció

5.1. Planificació

Segons l'abast i l'amplitud del pla, es parla de:

Relacionant la planificació amb els nivells de direcció, es parla de planificació estratègica (la corresponent a l'alta direcció), planificació tàctica (corresponent a la direcció intermèdia) i planificació operativa (corresponent a la direcció operativa).

Cal dir que moltes vegades s'associa la planificació estratègica amb el llarg termini i les planificacions tàctica i operativa amb el mitjà i curt termini.

5.2. Organització

El detall d'aquesta funció és el que hem estudiat en el primer capítol del tema L'estructura organitzativa i els seus subcapítols.

5.3. Gestió

El terme gestió és sinònim del de direcció en sentit estricte: es pot dir que gestionar és dirigir.

Per tan el detall d'aquesta funció l'hem vist als capítols 2 La direcció i el lideratge, 3 Els estils de direcció i 4 Els nivells de direcció d'aquest tema.

5.4. Control

Per dur a terme aquesta funció cal:

1. Establir els valors esperats d'assoliment dels objectius que es consideren normals (anomenats estàndards)

2. Mesurar les activitats realitzades i comparar-les amb els estàndards per determinar possibles desviacions

3. Analitzar per què s'han produït les desviacions i establir mesures adients perquè no es tornin a produir

Generalment, quan s'aprecien desviacions els motius solen ser:

- No s'han executat els plans com s'havia previst per errors d'organització, insuficiència de recursos...

- els plans no eren adequats i/o s'havien marcat uns objectius no realistes o impossibles

Tècniques de control

L’objectiu d’aquestes tècniques és esbrinar l'origen de les desviacions per poder proposar solucions. Les principals són:

• L'auditoria:  verifica la planificació i fa recomanacions per millorar-la. L'auditoria pot ser:
  
  

  • auditoria interna: es duu a terme dins l'empresa i és un mecanisme de control propi
  • auditoria externa: la fan persones alienes a l'empresa, generalment professionals independents o empreses especialitzades
  • auditoria de comptes: analitza els comptes de l'empresa
  • auditoria operativa: analitza el funcionament global de l'empresa
  • ecoauditoria: analitza l'impacte mediambiental de l'empresa

• El control del pressupost: consisteix en comprovar si els imports pressupostats la fase de planificació s'han ajustat realment o no
  
  

• L'estadística: permet tractar les dades històriques d'un aspecte concret, treure'n conclusions, fer pronòstics... també permet la comparació amb altres empreses del sector