La direcció estratègica

La direcció estratègica és el conjunt de decisions que pren un a empresa per gestionar una estratègia amb la finalitat d'assolir els seus objectius socials i l'èxit de l'empresa en general.

• Definició dels objectius, que han de ser concrets, mesurables i factibles

Anàlisi estratègica

• Avaluació dels recursos interns: quins són els recursos disponibles per assolir els objectius, les fortaleses internes a potenciar i les debilitats a neutralitzar

• Avaluació dels recursos externs: identificar els elements de l'entorn que tenen influència en l'assoliment de l'èxit, les oportunitats que es poden aprofitar i les amenaces que s'han d'evitar

• Anàlisi de l'entorn competitiu: conèixer la competència ajuda a ajustar correctament la pròpia estratègia

• Elaboració dels escenaris de futur: els escenaris poden representar situacions optimistes, pessimistes o neutres, i ajuden a l’adaptació de l’estratègia a l’entorn canviant

Elecció estratègica

• Formulació de l'estratègia: arribats a aquest punt cal concretar amb determinació l'estratègia que es vol aplicar

• Avaluació de les alternatives estratègiques: és important disposar d'un conjunt d'estratègies alternatives a la que es vol aplicar

Implantació de l'estratègia

• Eines estratègiques: s'ha de planificar l'execució de la estratègia seleccionant les eines que cal utilitzar, per exemple les gràfiques GANTT o la tècnica PERT-CPM estudiades a Economia de l'empresa I

• Control estratègic: controlar el grau d’assoliment del objectius en relació amb l’estratègia triada i les desviacions que es produeixin, i determinar les accions per corregir les desviacions

- Són un marc de referència per a la presa de totes de decisions. Exemples: assolir la màxima qualitat en tots els productes (llet PASCUAL), vendre al preu més baix possible (DIA)

- Són globals. Impliquen a tots els àmbits de l’empresa

- Tenen un dimensió temporal a llarg termini

- Es concreten només al producte o unitat de negoci. És l’única estratègia que tenen la majoria de les PIMEs

- Estan relacionades amb el dia a dia de l’empresa.

- Són específiques de cada departament: vendes, finances, recursos humans, màrqueting...

- Tenen una dimensió temporal a curt termini

L'enfocament de la cadena de valor de Porter classifica les activitats de l'empresa en activitats primàries i activitats de suport.

Encara que totes les activitats contribueixen a la creació de valor, les activitats primàries són la seva font principal.

Les activitats primàries constitueixen l'activitat pròpiament dita de l'empresa i per això són essencials en la contribució a la creació de valor.

Les activitats de suport no creen valor per si mateixes, però són necessàries per complementar les activitats primàries.

Diferenciar un producte és una manera de competir fent que el producte sigui percebut pel comprador com un producte únic per la seva qualitat, la seva presentació, el servei postvenda...

Quan un productes diferencia amb èxit, es pot vendre a preus més alts que els dels competidors (llet Pascual, cotxes Infinity, ordinadors Apple...)

Una estratègia de diferenciació és apropiada quan el segment de client objectiu no és sensible als preus, el mercat és competitiu o saturat, els clients tenen necessitats molt específiques que són, possiblement, menys ateses, i l'empresa té els recursos i capacitats úniques que li permeten satisfer aquestes necessitats en formes que són difícils de copiar. Això podria incloure les patents o una altra propietat intel·lectual, una experiència tècnica única, personal amb talent o processos innovadors.

Una gestió de marca d'èxit també es tradueix en exclusivitat percebuda, fins i tot quan el producte físic és el mateix que els seus competidors.

Aquesta estratègia consisteix en guanyar clients amb uns preus de venda més baixos. Per tenir èxit l'empresa ha de ser capaç d'operar a un cost de producció menor que els seus rivals.

Hi ha tres formes principals per assolir aquest objectiu:

• Aconseguir una alta rotació d'actius, per exemple, un restaurant que aconsegueix que cada taula del menjador sigui utilitzada moltes vegades o una línia aèria que utilitza un avió per fer molts vols al dia. La alta rotació implica que els costos fixos es reparteixen entre un major nombre d'unitats del producte o servei, resultant menor cost unitari. 

• Costos operatius directes i indirectes més baixos. Això es pot aconseguir estandarditzant molt els productes, limitant la personalització del producte, utilitzant menys components, limitant el nombre de models, pagament de salaris baixos, la localització de les instal·lacions en països amb menors costos laborals, la subcontractació, el control dels costos de producció, abaratint distribució, la R + D i la publicitat...

• Control sobre la cadena de subministrament per assegurar baixos costos. Això podria aconseguir-se mitjançant la compra a granel per gaudir de descomptes per quantitat, estrenyent els proveïdors en el preu, la institució de licitació per als contractes, mantenir baixos nivells d'inventaris utilitzant mètodes com ara la compra de Just-in-Time... (WalMart és famosa per esprémer els seus proveïdors per garantir preus baixos per als seus productes. Dell Computer ha assolit la seva quota de mercat a base de mantenir els inventaris baixos i només fabricant ordinadors sota comanda)

Reduir els costos per qualsevol d'aquests mètodes implica poder vendre amb preus més baixos, mantenint el marge que permeti a l'empresa obtenir beneficis i , fins i tot en alguns casos, expulsant del mercat a altres empreses competidores que no són capaces de reduir costos i per tant preus.

Aquesta estratègia consisteix a enfocar o concentrar l'atenció en un segment específic del mercat, és a dir, concentrar els esforços en produir o vendre productes que satisfacin les necessitats o gustos d'un determinat grup de consumidors.

L'estratègia d'enfocament busca que l'empresa s'especialitzi en un determinat tipus de consumidor i, per tant, aconseguir ser més eficient en oferir productes que satisfacin les seves necessitats o preferències específiques.

L'enfocament es pot orientar a la diferenciació o al lideratge de costos, és a dir, es complementa amb alguna de les dues estratègies anteriors.

L'estratègia d'enfocament es recomana quan el mercat és ampli, quan els consumidors tenen necessitats o preferències diferents, quan existeix un segment de consumidors desatès per les empreses competidores.

El desavantatge d'utilitzar aquesta estratègia és que els competidors poden identificar els avantatges del segment al qual l'empresa s'està dirigint, i decideixin imitar-la, o que s'hagi realitzat una mala segmentació i s'estigui desaprofitant l'oportunitat d'atendre a altres mercats.

1. Amenaces de productes substitutius: Un mercat o segment no és atractiu si existeixen productes substitutius. Pitjor encara si aquests substitutius són més avançats tecnològicament o tenen preus més baixos.

Per minimitzar aquesta amenaça cal millorar la diferenciació del producte. També reduir costos i fixar preus baixos desmotiva els clients a la substitució.

2. Amenaces de nous competidors: Possibilitat de que nous competidors arribin al mercat amb nous recursos i capacitat per apoderar-se d’una porció del mercat.

Aquesta amenaça serà menor com més barreres d'entrada (per exemple la necessitat de fer una gran inversió o l'existència de clients molt fidelitzats) i de sortida (per exemple la dificultat de recuperar la inversió si es vol abandonar el mercat) existeixin pels competidors que es plantegen accedir al mercat.

3. Poder de negociació dels clients: fa referència a la força que tinguin els clients per imposar condicions a les variables fonamentals de les vendes (preu, terminis de lliurament o terminis de pagament, qualitat del producte)

Aquest poder serà major quan més gran sigui la capacitat dels clients per organitzar-se i poder exercir més pressió, quan un client acapari la gran majoria de les vendes de l'empresa, quant més productes substitutius existeixen o quant més difícil sigui la diferenciació del producte.

4. Poder de negociació dels proveïdors: la capacitat dels proveïdors per imposar condicions a les variables fonamentals de les compres (preu, terminis de lliurament o terminis de pagament, qualitat del producte...)

També en aquest cas, el poder serà major quan més gran sigui la capacitat dels proveïdors per organitzar-se i poder exercir més pressió, o quan un proveïdor sigui imprescindible per a les compres de l'empresa.

5. Grau de rivalitat dels competidors: per l’empresa és més difícil competir en un mercat on els seus competidors estiguin ben posicionats o siguin nombrosos, perquè es trobarà sempre davant de guerres de preus, campanyes publicitàries agressives, promocions i entrada de nous productes.

Sovint es considera que les 4 forces anterior determinen el grau de rivalitat interna del mercat (per això es situa al centre a la gràfica de la dreta)

S'entén per localització el lloc físic que s'escull per ubicar una empresa o un negoci

Desenvolupament econòmic de la població, zona, regió geogràfica: la previsió optimista del futur de l'empresa és més real en zones on hi ha creixement sostingut, ja que els habitants disposen d'un nivell de renda més alt per dedicar al consum

La demanda del mercat: analitzar si hi ha consumidors interessats en el producte o servei de l'empresa i també la situació de la competència

Proveïment de matèries primeres òptims (proximitat dels recursos, facilitats de pagament als proveïdors, qualitat...)

i d'altres subministraments necessaris (electricitat, aigua, línia telefònica, internet...)

Inversió i finançament: facilitats d'accés al crèdit, existència de bancs, possibilitats de fer inversions

El mercat de treball: existència de mà d'obra qualificada, coneixements i formació, costos i legislació laboral

Legislació: conèixer la normativa legal tant en matèria fiscal (avantatges en impostos) com mercantil (creació d'empreses, normatives sectorials) i socials i mediambientals

Cost de la construcció i dels terrenys: sol suposar importants inversions i varia molt depenen de la població o zona dintre d'una població

Les comunicacions i el transport: accés a ports i aeroports, línies fèrries, autopistes. Existència de polígons industrials o de parcs tecnològics on hi ha grans facilitats per a la instal·lació d'empreses

Un clúster és un conjunt d'empreses d'un mateix sector d'activitat que es troben localitzades en una mateixa zona, de manera que s'aprofiten de les sinergies desenvolupades per la mateixa concentració

La dimensió és la capacitat de producció de l'empresa determinada per una sèrie de factors com la tecnologia, el nombre de treballadors i el mercat

El creixement intern de l'empresa és l'increment de la seva capacitat productiva mitjançant noves inversions

PRODUCTES

Actuals

Nous

MERCATS

Actuals

(I) Penetració en el mercat: vendre més unitats de producte en el mercat actual

(estratègia de especialització)

(III)  Desenvolupament de productes: vendre nous productes al mercat actual

(estratègia de diversificació)

Nous

(II)     Desenvolupament de mercats: vendre més unitats de producte en nous mercats

(estratègia de especialització)

(IV)   Diversificació: vendre nous productes en nous mercats

(estratègia de diversificació)

El creixement extern fa referència a l'adquisició, al control o a la fusió d'empreses ja existents, o a la cooperació amb altres empreses amb la finalitat d'accedir a nous mercats o arribar a acords entre si

tipus de creixement extern

característiques

Fusió pura

Consisteix en la unió de dos o més societats per crear-ne una de nova. Les societats fusionades desapareixen i la nova societat assumeix el patrimoni net, actius i passius de les fusionades.
Es pretén que la unió de forces permeti assolir objectius que per si mateixes quedaven fora de l'abast.

Fusió per absorció

En aquest cas, una societat adquireix una altra que desapareix. La societat absorbent assumeix tot el patrimoni de l'absorbida.

Participació

Es dona quan una empresa compra part del capital social d'una altra, convertint-se en propietària parcial d'aquesta última. Depenen del % del capital adquirit el control és, lògicament, major. De fet basta amb adquirir el 51 % del capital per convertir-se en propietari majoritari poder prendre totes les decisions.

Cooperació

Es basa en acords entre empreses independents entre si que arriben a acords per compartir recursos i informacions per aconseguir objectius comuns, amb la finalitat de reduir costos i riscos.

Clúster

Vistos al parlar de la localització, les sinergies obtingudes permeten considerar-los com una forma de cooperació entre empreses.

Joint-ventures

Són acords entre dues o més empreses que aporten capital, actius, o simplement experiència (know-how) per desenvolupar algun tipus d'inversió  a llarg termini, compartint els riscos i els beneficis de la mateixa.

Càrtel o concentració horitzontal

Grup d'empreses del mateix sector que dominen el mercat i es posen d'acord en els preus i en les estratègies de venda. L'exemple clàssic és l'OPEP que agrupa els països exportadors de petroli.

Trust o concentració vertical

Grup d'empreses que formen part de diferents fases del procés de producció que intenten reduir costos i dominar el mercat. per exemple, el grup REPSOL controla la exploració, l'extracció, el refinament i la distribució de productes petrolífers.

Hòldings

Sorgeix quan un grup de capitalistes va adquirint diverses empreses buscant la rendibilitat de cada una però no la integració de les seves activitats. En alguns països les lleis antimonopoli poden restringir aquest tipus de concentració empresarial.

Es solen crear mitjançant bancs i altres entitats financeres.

Estratègia orientada cap al mercat mundial i amb l'objectiu de capitalitzar les economies associades amb un disseny de productes estandarditzat, producció en escala global i control centralitzat de les operacions mundials.

Característiques:

• La internacionalització global tracta d'obtenir un avantatge competitiu amb una centralització de recursos globals per a tots els països on opera.
• Tota l'administració es du a terme en el país d'origen.
• En la majoria dels casos, els administradors i directius de les filials solen ser del país d'origen de l'empresa matriu.
• Les filials tenen poca independència i capacitat per proposar estratègies o productes nous.
• Tots els productes són iguals per a tots els països, així com les marques.
• Les filials solen ser simples canals de distribució

Estratègia que se centra de manera autònoma en cadascun dels països on l'empresa realitza activitats.

Característiques:

• Descentralització de la seva organització en cada país en què opera, és a dir, l'empresa dona una resposta més diferenciada per a cada filial segons les necessitats locals del país on opera.
• Sovint es contracten treballadors locals perquè administrin l'empresa.
• Hi ha independència entre les directrius de les filials i les de la seu central.
• Tot l'enfocament comercial va destinat al país on s'operarà.
• Es pot parlar d'un conjunt d'empreses domèstiques independents en la gestió i unides per una propietat comuna.

Coordinació d'operacions nacionals en tots els països per aconseguir economies d'escala, però mantenint simultàniament l'habilitat de respondre als interessos i preferències nacionals.

Característiques:

• La internacionalització transnacional elimina barreres geogràfiques i utilitza totes les seves estratègies de producció i de vendes sense tenir en compte d'on procedeixen, és a dir, de la filial que les proposa.
• Els centres dels diferents països on opera l'empresa aporten noves idees i productes per ser explotats globalment.
• A cada filial se li pot assignar algun paper determinant, sigui en l'àmbit comercial, d'innovació o qualsevol altre, aprofitant els avantatges i les necessitats de cada país en què operen amb la idea de poder obtenir economies d'escala i així reduir costos.
• L'empresa transnacional té una visió global de mercat, però actua de manera local.

Aquesta estratègia barreja característiques de les dues estratègies anteriors, ja que cada filial en algun moment pot convertir-se en empresa coordinadora de manera global.

L’empresari adquirit els coneixements tècnics, moltes vegades amb la mateixa gestió de l'empresa i, a l'hora de gestionar l'empresa, es mou més per impulsos i ganes que per formació acadèmica adequada. Té pocs departaments d'assessorament (staff)

Li costa accedir als mercats financers, ja que, normalment, s'ha iniciat en empreses familiars i amb pocs recursos de partida. Això fa que li costi generar autofinançament per poder créixer

El reciclatge del personal no avança al mateix ritme que la tecnologia de l'empresa. Això pot ser conseqüència, d'una banda, de la manca de previsió de la direcció i, de l'altra, de la falta de mitjans econòmics per adaptar-se. A més, a causa de la poca capacitat financera i econòmica hi sol haver un desfasament tecnològic. Aquest fet s'agreuja per la rapidesa del desenvolupament tècnic i els avenços en la recerca. Tot això pot significar que aquestes empreses quedin al marge dels mercats, ja que els equips obsolets comporten més costos i menor qualitat de producció

Per tant, facilitat de comunicació entre el personal de l'empresa, perquè el nombre de treballadors és reduït . Això permet la comunicació i la creació d'un bon equip de treball. A més, afavoreix la presa de decisions.

Això es deu també en gran mesura a l'existència de pocs nivells de comandament, pel fet que el poder està concentrat en el propietari o director de l'empresa,. cosa que implica que les decisions es poden prendre d'una manera ràpida sense passar per intermediaris

El personal normalment està integrat en l'empresa, participa de les responsabilitats i això fa que estigui més motivat per la feina que realitza

Això vol dir aprofitament dels espais buits que deixen les empreses grans en els mercats, ja que aquestes empreses grans s'especialitzen en un producte i s'interessen en produccions que puguin produir economies d'escala.

Per tant, hi ha aspectes en els quals la petita i mitjana empresa pot dominar sobre la gran, com ara la comercialització del producte, aprofitant un contacte més directe amb el client

Les PIMES són un grup d'empreses que tenen més recursos de treball que de capital i, per tant, generen més feina que les empreses grans, en termes proporcionals. Això és degut probablement, com hem dit abans, a la falta de finançament per invertir en capital